五星电器总裁潘一清:阿米巴实现体制变革,传统零售业逆势增长

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2018-01-27 23:10:19

在电商如火如荼的高速扩张时,传统零售业江河日下的境况让人们不禁开始为它的未来担忧,是坐以待毙还是挽狂澜于既倒。不过时间却证明传统零售业依然是经营有道。那应该如何破袭突围?又如何重塑自身优势以适应新的市场变革?今天,《商界问商界》问道五星电器总裁潘一清先生,给大家讲述“传统零售业到底该如何逆势生长”

记者:潘总您好,非常高兴您能接受我们商界领袖俱乐部 《商界问商界》栏目的一个访问,有这样一个话题,近年来,随着一个互联网的冲击,加上我们的一个行业和商业的一个变化再加上我们消费的一个转型升级,我们五星电器作为这样的一个一线的零售的案例,您对这样的趋势是怎样看待的呢?

潘:我觉得对于实业来说的总的趋势应该是向好,纵观这几年的变化发展,互联网企业和品牌 上升的部分在减少,很多互联网企业做不下去了,我认为回归实体肯定是一个趋势,我们五星电器在今年上半年到七月份,同比增长了两位数,我们现在还是线下为主,线上的活儿我们也会可以努力去干,从目前为止来看,同比去年我们的利润翻了一番,我相信我们的方向和努力都是正确的。

记者:现在,各大舆论与媒体都在鼓吹这样一个理论――实体零售进入了一个寒冬期,对于这个观点您是怎么看待的?

潘:看怎么理解吧!当下,总的经济形势都比较困难,在这个时候 考研的就是企业家个人的招数,如果说在这段时期能够合理解决问题,那么春暖花开的日子也就不会远了!

记者:那在这样的一个大环境的情况下,五星电器逆势增长的秘诀是什么?

潘:我们做动作还是比较多的,最关键的动作还是抓单店的效益,我们今年整个工作的一条主线 就是提升单店效益,精细化管理。这一年我们主要从这几个方面入手,首先就是把每个店的定位进行调整,我们主要想更多的涉及高端业务,因为现在在网上的,销售大部分是以潘康褪杖胛主,我们想重新树立品牌形象。

然后呢,就是把商品的结构来做些零碎的调整,让产品更加符合高端人群的消费,第三点我们增加了很多自己开发的一些定制产品,目前从市场反应来说都还挺不错;第四点就是在整个成本的控制上,我们现大大降低了租金和招商的成本和人员成本上,这不仅使得人员更加高效,也让我们呢的坪效大幅地提高。所以,不论是从开源还是节流两个方面来讲,我们今年做的还算比较突出。

记者:其实我们五星电器从98年开始一直发展到现在,不可避免的会与行业的巨头进行巷战,当时我们在遭遇到这样的对手时,您又是怎么样应对的呢?在企业经营上您又会践行怎样的一套方法论?

潘:其实这个问题涉及到企业的一个定位问题,他企业的体量大却并不见得就一定很强,我的规模比别人小也不见得比别人弱。我们五星的之所以网络没有辐射全国,是因为我们立志在江浙皖四川云南河南等地做区域之王,在这些区域里头只要我做到最强,那类似京东这些对手根本就不用害怕,因为现在你京东能给的价格我们也能给,你京东能给的企划资源我们同样能,当地工商支持你的同时也会支持我们,所以实践证明,做的大的未必你就是最强的。从地图上来讲,我们现在做的六个区比欧洲还大,涉及的客户比欧洲总人口还多,我觉得五星现在把聚焦江浙皖和云南四川河南这几个区域做强做大就已经足够了。

记者:那我们五星电器是如何打造自有的行业壁垒呢?

潘:这个我们做了很多工作,首先是我们的准点配送,现在这些电商所谓的超前配送和及时达配送大部分都是忽悠的。因为做到这一点是很难的,因为顾客在等待中都是很着急的,这是一个痛点也是一个很重要的细节,但我们这一年确确实实完成的非常好。

此外,我们所有顾客,从前台到门店到售中的接待再到到售后都聘请独立的第三方来进行监控 。我们有个叫指标叫NPS,翻译过来就是顾客重复推荐指数,这代表着了如果你买到我的商品是否会不愿意向你的亲戚朋友推荐。这里面我们从1到10分数来对此做出一个区分。如果打到9分以上就是他愿意向亲戚朋友推荐;6分7分8分则表示无所谓;6分以下就是不合格,顾客就会反过来做宣传。通过这一套体系,我们的分数从原来的83分今年提高到96分,这就意味着买我们的电子产品的顾客,百分之八九十的人愿意推荐亲戚朋友聚集到我们这儿消费。

另外呢 就是我们还有一支家电顾问队伍,我们的一支线员团队伍一般都是五十个人,而这五十个员工中间,有20%的人承担着是家电顾问的职责。所谓家电顾问就是他在熟悉商品的同时,还能够站在中立的角度对每个商品进行中肯的评价来对顾客进行一体化服务,我全五星总共有1200个家电服务顾问,他们在顾客心目中的地位是很高的,我们曾经做过类似调研,一般顾客到门店来买东西他最主要的原因就是有信得过的服务人员。而我们也家电顾问这样一种模式让很多顾客给我们带来了回头客,毕竟品牌的口碑效应是第一,这样的口口相传比在电视上做广告强太多多了。

现在,对我们来讲,当务之急就就是把每一个门店的现场体验做得更好,让顾客进来之后有一个身临其境商品的体验感,我相信,经过我们这一系列的改造,会对顾客产生越来越大的吸引力。

记者:潘总,从刚才与您谈话出,我发现五星的核心竞争力主要体现在的我们一体化服务上,但是我们靠这些东西支撑的依旧是我们的人、我们的员工,我们想知道您对我们五星的人员管理上面有没有什么方法论?

潘:在管理上来说,我们最看重是两条,首先的是企业文化,我们五星的文化总体来讲是健康向上的,第一点,顾客第一,这个是我们把它作为首要的核心价值观。当责、坦诚、创新这是我们核心价值观,现在关很多员工的负面情绪都有很大的改善,我相信这个就是企业文化所带来的作用;另外一个呢就是体制和机制,现在我们从上到下基本上已经建成了阿米巴的模式,我们现在不论是门店也好分部也罢,都跟里面的骨干员工搞合资合作,建立合资合作的品牌,给他们充分的舞台表现自己。为了激励他们,我年初还给他下了个指标 到年底他能够超过这个指标的部分,我愿意拿出收益的50%分给他的个人和骨干团队,我还计划明年能把这套体系明用到门店上。

记者:现在这样的一个模式主要还是停留在我们的骨干的上面是吧?

潘:是的,主要是我们的骨干,如果能推到门店就是会跟员工合作,这个得一步步的来,明年甚至于我可能开着门店让员工跟投。

记者:这样员工也有种心理,他不再是打工了 而是在做自己的一个事业了

潘:你说有两个门店,一边是老板在做一边是打工的在做,哪个店强? 一定是老板那一边强嘛 毕竟白天晚上都想的怎么把生意做好。

记者:对,毕竟心态的不一样

还有机制人总是会为自己而拼命尽全力,毕竟打工者他没有这么强烈的进取心,不可能指望他们全情的投入。

记者:能不能跟我们分享一下 您眼中的五星创新是什么?

潘:我觉得最重大的一个创新,就是真正实现全渠道的经营,过去有很多企业包括很多大的企业 都想做线上,但是最后他们搞不清的方向,基本上走偏了。原来是做线下的现在要去忙活线上,就搞出了两套独立的体系,导致线上线下都做不好,毕竟基因不一样嘛!所以现在从全渠道这个角度来讲,在我眼里市面上没有一家企业是真的成功,但我们不一样,我们这一次5个亿,就是要实现线上线下的一体化,那么将来通过我这个系统,无论顾客在哪一个场景,以哪一种方式都可以享受到一致的服务。我把这个称作四通一平,商品是通的、线上线下是通的、价格是通的、支付是通的、服务是通的顾客所有得到的服务体验是一致的,这就是我所说的四通一平。如果按照我们这个模式进行的话,很有可能我们会在全渠道领域或者说O2O领域里面就打出一个非常标准的模式,毕竟从趋势看来将来的零售企业,仅有线上是肯定不行的,仅有线下也不行,一定是线上线下两个腿同时走路才能有更好的未来。

到底什么是阿米巴经营阿米巴经营是有“经营之圣”美誉的稻盛和夫先生在实践中总结出来的经营管理体系,是他掌舵京瓷、KDDI、日航三家世界级企业并创造高收益的法宝;阿米巴经营是指将企业划分成小的组织单元(阿米巴),通过与市场挂钩的独立核算机制进行运营,培养具有经营意识的领导人,让全体员工参与经营,从而实现高收益的经营管理方式。

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